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11 Conteķdos encontrados
Nossos Compromissos Nossa Miss√£o Nossa Miss√£o √© prover compet√™ncias e solu√ß√Ķes sustent√°veis em gest√£o de neg√≥cios e organiza√ß√Ķes ¬† Nossa Vis√£o de Futuro:¬† ¬† Queremos ver:¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† ¬†¬†¬†¬† - nossos clientes mais realizados e felizes;¬† ¬†¬†¬†¬† - nossas empresas clientes mais rent√°veis e sustent√°veis; e¬† ¬†¬†¬†¬†¬†- as organiza√ß√Ķes p√ļblicas, nossas clientes, mais relevantes para a sociedade. Estas ser√£o as medidas da nossa realiza√ß√£o ¬† Nossos Valores Nossos valores orientam nossas decis√Ķes e nossas a√ß√Ķes. ¬†¬†¬†¬†¬† - Compromisso com o sucesso dos nossos clientes. ¬†¬†¬†¬†¬† - Respeito para com todos os interessados. ¬†¬†¬†¬†¬† - Aprender sempre e com todos. ¬†¬†¬†¬†¬† - Customiza√ß√£o de solu√ß√Ķes com participa√ß√£o dos interessados. ¬†¬†¬†¬†¬† - Relev√Ęncia e lucro s√£o essenciais. ¬† ¬†
Curso de NegociaÁűes Estratťgicas Negocia√ß√Ķes estrat√©gicas Justificativa: A cada dia mais, a competi√ß√£o deixa de ser entre produtos no mercado para ser entre as cadeias produtivas. Quem conseguir o melhor arranjo (custos, log√≠stica, qualidade, n√≠vel de servi√ßo, prazos de entrega...) na cadeia produtiva ganha a prefer√™ncia do consumidor. Este √© o papel das Negocia√ß√Ķes Estrat√©gicas. Compradores e vendedores estabelecem suas estrat√©gias de acordo com o poder de barganha que seu posicionamento imp√Ķe. Conduzir-se neste labirinto de forma a sempre criar algum valor para si e para a cadeia produtiva √© o grande desafio desses negociadores. Mais do que competi√ß√£o, estas negocia√ß√Ķes s√£o solu√ß√Ķes de quebra-cabe√ßas complexos que exigem outras habilidades do negociadores comtempor√Ęneos. Objetivo: Desenvolver nos participantes as compet√™ncias mais relevantes e necess√°rias √† escolha da melhor estrat√©gia de negocia√ß√£o e √† solu√ß√£o de conflitos de interesse nas rela√ß√Ķes da cadeia produtiva. Conte√ļdo: O Contexto da Negocia√ß√£o no ambiente competitivo As for√ßas e o poder atuante no setor ‚Äď uma an√°lise do setor e classifica√ß√£o de fornecedores. A interdepend√™ncia e o crescimento dos conflitos de interesse entre as partes. A velocidade e a fragmenta√ß√£o do processo decis√≥rio. O equil√≠brio das rela√ß√Ķes duradouras e as sinergias. O processo de negocia√ß√£o como institui√ß√£o. As pessoas como agentes facilitadores. Negocia√ß√£o um processo estrat√©gico para a competitividade O pensar e agir estrat√©gicos. An√°lise do poder das partes envolvidas na cadeia produtiva. A escolha da estrat√©gia de abordagem. Construir valor X reivindicar valor Poder x coopera√ß√£o Negocia√ß√£o competitiva Confian√ßa: a cola que mant√©m as intera√ß√Ķes. Negocia√ß√£o baseada em valores. A abordagem racionalista do processo de negocia√ß√£o. A abordagem com objetivos sin√©rgicos e duradouros. Negocia√ß√£o baseada em valores e seus fatores cr√≠
Processo decisůrio sobre Estrutura Organizacional Processo decis√≥rio sobre Estrutura Organizacional √Č comum observar executivos decidindo sobre reestrutura√ß√Ķes organizacionais partindo das pessoas. Acabam, em geral, conseguindo mudar os problemas de lugar. A efetividade das reorganiza√ß√Ķes est√° em conseguir a melhor forma de organizar o trabalho para executar a estrat√©gia a ser implantada. Esta decis√£o passa pela compreens√£o da estrat√©gia de neg√≥cio, dos valores que se prop√Ķe criar para os clientes, dos processos de neg√≥cio e de suporte. N√≥s podemos, com isen√ß√£o, apontar a melhor solu√ß√£o organizacional para sua empresa. ¬†
Artigo A GlobalizaÁ„o e a Mitologia A Globaliza√ß√£o e a Mitologia. Voc√™ j√° viu o saci-perer√™? E a mula-sem-cabe√ßa? ...N√£o! ...Mas j√° ouviu falar muito deles! E √© s√≥ por isso que eles s√£o mitos. Os mitos s√£o esses entes que permanecem na crendice popular, sem que ningu√©m os tenha, de fato, visto. S√£o constantemente lembrados em hist√≥rias contadas pelos mais velhos aos mais novos, geralmente com o objetivo de envolver, distrair e manter vivo o pr√≥prio mito. ¬† Segundo o Aur√©lio, ‚Äėglobalizado √© o que √© tornado global, totalizado, integralizado‚Äô. E global √© o que ‚Äė√© tomado ou computado em globo, por inteiro, integral, total‚Äô. Para Mac Luhan a terra se tornaria uma aldeia global. E a que se refere a t√£o propalada globaliza√ß√£o? Aprendi com meu mestre, Luiz Fernando Silva Pinto ‚Äď o LF, que quando se tem um grande problema, a primeira coisa a fazer √© fragment√°-lo para bem entender cada parte. Desta forma, a pergunta deve ser: - o que est√° sendo globalizado? Certamente n√£o √© tudo. O Sistema Financeiro? A Cultura? A Tecnologia? O Mercado? Os Problemas? Verificar a globaliza√ß√£o destes, √© verificar seus fluxos internacionais.¬†¬†√Č como monitorar e analisar o tr√°fego deles pelas vias inter pa√≠ses. Podemos realmente ver e at√© sentir as conseq√ľ√™ncias da livre movimenta√ß√£o dos fluxos de capital, que percorrem o mundo, de bolsa em bolsa, com a velocidade da informa√ß√£o. Tornado poss√≠vel pelas comunica√ß√Ķes, o dinheiro eletr√īnico pode circular quase sem alf√Ęndega, por quase todo o globo. Evidentemente que este fluxo se desloca preferencialmente pelas iluminadas autopistas que ligam as bolsas de T√≥quio, Londres e Nova Iorque. Ocasionalmente derivam pelas estradas dos pa√≠ses em desenvolvimento, e raramente andam pelas empoeiradas picadas do terceiro mundo. ¬† Embora possamos testemunhar um aumento dos fluxos financeiros internacionais, as aplica√ß√Ķes dom√©sticas (em seus pr√≥prios pa√≠ses), somadas s√£o esmagadoramente maiores do que as invers√Ķes em ativo
Artigo Universidade Corporativa: riscos e benefŪcios Universidade Corporativa: Riscos e Benef√≠cios. Como as organiza√ß√Ķes est√£o traduzindo para o portugu√™s esta inven√ß√£o americana?¬†√Ä que servem as Universidades Corporativas? Como entend√™-las? E principalmente como n√£o queimar para sempre mais uma id√©ia? Neste artigo queremos resgatar o conceito dessa pr√°tica, levantando riscos e benef√≠cios, tanto para a organiza√ß√£o como para a empregabilidade de colaboradores. ¬† O nome ‚ÄúUniversidade Corporativa‚ÄĚ j√° foi utilizado para disseminar fervorosas doutrinas e cultos √† empresa. Hoje √© comum o encontrarmos associado ao programa de treinamento da empresa, atendendo ao modismo ou servindo aos objetivos do marketing. Algumas vezes pode ser encontrado como a√ß√£o localizada e direcionada para a ger√™ncia corporativa, com um n√£o muito claro objetivo de upgrade e reten√ß√£o de talentos.¬† O risco da utiliza√ß√£o de ‚Äėnomes novos para velhas pr√°ticas‚Äô √© o descr√©dito no nome, que na maioria das vezes sobra tamb√©m para a organiza√ß√£o; o conhecido processo de ‚Äėvacina√ß√£o‚Äô. ¬† Definir precariamente os objetivos da Universidade Corporativa, √© deixar de explorar a amplitude da id√©ia, que como o pr√≥prio nome indica, √© a busca da universidade de pensamento da corpora√ß√£o. Ou seja , o f√≥rum que possibilita a integra√ß√£o da diversidade cultural advinda dos indiv√≠duos colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, da comunidade cient√≠fica, e da comunidade de inser√ß√£o. Quando concebidas com capacidade de integra√ß√£o e interatividade com esses agentes, elas t√™m possibilitado √†s empresas lidar melhor com a complexidade do mercado de uma maneira geral. Tem sido a forma de canalizar r√°pida e eficazmente, sem poesia, interesses comuns em produtos, servi√ßos e melhores resultados. ¬† ‚ÄúAs UC est√£o se transformando em consci√™ncia cr√≠tica das organiza√ß√Ķes, diz o prof. Marins, na medida em que desburocratizam e agilizam, preparando-as para maior competitividade.‚ÄĚ Enca
Artigo Ignorantes da duraÁ„o ou, por que falhou a ConferÍncia do Clima em Haia Ignorantes da Dura√ß√£o ‚Äď ou porque fracassou a Confer√™ncia do Clima em Haia. A Holanda foi palco nas duas √ļltimas semanas, de um fato que aos menos avisados passou despercebido. A Confer√™ncia Mundial do Clima. Os pa√≠ses desenvolvidos fracassaram, ao tentar um acordo para limitar o aquecimento global do planeta. A atual Confer√™ncia previa regulamentar as regras para cumprir o Protocolo de Kioto de 1997, que prev√™ a redu√ß√£o em 10 anos, a partir de 2002 de 5,2 % das emiss√Ķes de gases poluentes, tendo por base os registros de 1990. Ningu√©m mais tem d√ļvidas a respeito do fato: o aumento da temperatura da atmosfera terrestre. Nem de suas causas: a emiss√£o de todo o tipo de gases, que se acumula na atmosfera e reflete internamente o calor, n√£o permitindo sua dissipa√ß√£o. Tampouco suas conseq√ľ√™ncias: os degelos, as inunda√ß√Ķes e o aumento do n√≠vel m√©dio dos mares, e seus efeitos sobre agricultura, ind√ļstria, sa√ļde etc. ¬† O Acordo de Kioto prev√™ um corte linear nas emiss√Ķes, ou seja, quem emite mais gases poluentes naturalmente deveria enfrentar um esfor√ßo proporcional nesta tarefa. O que significa dizer: os blocos mais industrializados, que tamb√©m s√£o os maiores poluidores, deveriam pagar a maior parte da conta, proporcionalmente. Resultado: o fracasso da confer√™ncia. EUA e Uni√£o Europ√©ia n√£o puderam consentir com essas redu√ß√Ķes, porque teriam uma retra√ß√£o e desemprego em suas economias. √Č evidente que pela fragilidade das nossas economias (e n√£o pelo mito da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô), tamb√©m n√≥s os ‚Äėem desenvolvimento‚Äô sentir√≠amos reflexos. Este fracasso nas negocia√ß√Ķes ao n√≠vel macro, assim como o protecionismo unilateral, adotado por estes mesmos blocos atrav√©s das barreiras tarif√°rias e n√£o tarif√°rias, revela a mesma faceta da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô. Aquela, em que o mercado do vizinho √© que deve ser globalizado, as industrias do vizinho √© que devem parar de poluir, as florestas do vizinho √© que devem ser pre
Artigo Ignorantes da duraÁ„o ou, por que falhou a ConferÍncia do Clima em Haia Ignorantes da Dura√ß√£o ‚Äď ou porque fracassou a Confer√™ncia do Clima em Haia. A Holanda foi palco nas duas √ļltimas semanas, de um fato que aos menos avisados passou despercebido. A Confer√™ncia Mundial do Clima. Os pa√≠ses desenvolvidos fracassaram, ao tentar um acordo para limitar o aquecimento global do planeta. A atual Confer√™ncia previa regulamentar as regras para cumprir o Protocolo de Kioto de 1997, que prev√™ a redu√ß√£o em 10 anos, a partir de 2002 de 5,2 % das emiss√Ķes de gases poluentes, tendo por base os registros de 1990. Ningu√©m mais tem d√ļvidas a respeito do fato: o aumento da temperatura da atmosfera terrestre. Nem de suas causas: a emiss√£o de todo o tipo de gases, que se acumula na atmosfera e reflete internamente o calor, n√£o permitindo sua dissipa√ß√£o. Tampouco suas conseq√ľ√™ncias: os degelos, as inunda√ß√Ķes e o aumento do n√≠vel m√©dio dos mares, e seus efeitos sobre agricultura, ind√ļstria, sa√ļde etc. ¬† O Acordo de Kioto prev√™ um corte linear nas emiss√Ķes, ou seja, quem emite mais gases poluentes naturalmente deveria enfrentar um esfor√ßo proporcional nesta tarefa. O que significa dizer: os blocos mais industrializados, que tamb√©m s√£o os maiores poluidores, deveriam pagar a maior parte da conta, proporcionalmente. Resultado: o fracasso da confer√™ncia. EUA e Uni√£o Europ√©ia n√£o puderam consentir com essas redu√ß√Ķes, porque teriam uma retra√ß√£o e desemprego em suas economias. √Č evidente que pela fragilidade das nossas economias (e n√£o pelo mito da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô), tamb√©m n√≥s os ‚Äėem desenvolvimento‚Äô sentir√≠amos reflexos. Este fracasso nas negocia√ß√Ķes ao n√≠vel macro, assim como o protecionismo unilateral, adotado por estes mesmos blocos atrav√©s das barreiras tarif√°rias e n√£o tarif√°rias, revela a mesma faceta da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô. Aquela, em que o mercado do vizinho √© que deve ser globalizado, as industrias do vizinho √© que devem parar de poluir, as florestas do vizinho √© que devem ser pre
Artigo Cultura Organizacional: fardo ou fonte de riqueza? Cultura Organizacional, fardo ou fonte de Riqueza ? Se o efeito petr√≥leo n√£o atrapalhar, provavelmente muito breve teremos deixado para traz o dram√°tico per√≠odo das reestrutura√ß√Ķes empresariais agudas. J√° que aprender √© uma atividade acumulativa, que li√ß√Ķes tirar dele? Fase em que executivos encarnaram cirurgi√Ķes, e de bisturi na m√£o procederam a profundos e necess√°rios cortes nas empresas na tentativa de mant√™-las vivas. Utilizando instrumentos como reengenharia, terceiriza√ß√£o, downsizing, e desverticaliza√ß√£o eliminaram gorduras hier√°rquicas, enxugaram excessos de pessoal, amputaram setores tercerizando-os e acabaram por extirpar √≥rg√£os n√£o essenciais¬† concentrando-se no core business.¬†Muitas dessas cirurgias organizacionais foram coroadas de √™xito, outras n√£o conseguiram faz√™-las sobreviver √† epidemia da crise, e uma grande maioria sobreviveu a uma convalescen√ßa recheada de efeitos colaterais. Efeitos que acabaram sugando energia e recursos em quantidade equivalente ao economizado com a opera√ß√£o s√≥¬†para tomar o rem√©dio amargo da reconstru√ß√£o dos valores culturais e compet√™ncias perdidas. A ci√™ncia das organiza√ß√Ķes mostra que estas s√£o complexos organismos, √ļnicos e diferenciados, possuindo personalidade forjada na sua hist√≥ria; e da qual s√£o ref√©ns para a continuidade do seu desenvolvimento. Ou seja, uma empresa evolui pela acumula√ß√£o de conhecimentos que adquire ao longo do tempo e atrav√©s de seus valores os transforma em compet√™ncias essenciais √† explora√ß√£o do seu neg√≥cio. Um empres√°rio conta: ap√≥s um profundo corte de pessoal, os remanescentes foram tranq√ľilizados que as demiss√Ķes haviam terminado, e foram conclamados a ‚Äėvestir a camisa mais do nunca‚Äô, porque foram os escolhidos a permanecer e isto os fazia melhores - merecedores de confian√ßa, com os quais a empresa refor√ßava um contrato m√ļtuo de fidelidade. Supunha-se com isso, um comprometimento cresce
Artigo Definitivamente, o velho organograma estŠ com os dias contados. Definitivamente, o velho organograma est√° com os dias contados! Miguel Scotti Agora √© irrevers√≠vel! Num futuro muito pr√≥ximo todas as empresas ser√£o administradas por processos. Alguns dos √≠cones da nossa cultura empresarial j√° o s√£o: Petrobr√°s, Siemens, Bosch, ALL, FDC... Empresas, sejam de produtos ou servi√ßos, movidas por fortes desafios de crescimento, expans√£o ou conquista de alta rentabilidade percebem que s√≥ h√° um jeito de chegar l√° ‚Äď entregando valor crescente ao cliente. E para tal, o velho modelo de gest√£o por fun√ß√Ķes ‚Äď retratado pelos tradicionais organogramas ‚Äď n√£o oferece mais respostas. Ao contr√°rio, imp√Ķe uma s√©rie de restri√ß√Ķes √† busca de flexibilidade, agilidade e integra√ß√£o - valores estrat√©gicos necess√°rios √† entrega de valor ao cliente. O modelo tradicional que divide e organiza o trabalho por fun√ß√Ķes: produ√ß√£o, vendas, administrativo, financeiro, manuten√ß√£o, log√≠stica... criou chamin√©s verticais por onde fluem informa√ß√Ķes e decis√Ķes. Essas chamin√©s, de v√°rios n√≠veis hier√°rquicos, altas e longas demais tornaram demoradas as decis√Ķes. Na busca de velocidade, as empresas reduziram o n√ļmero de camadas na hierarquia e juntaram departamentos: administrativo e financeiro; produ√ß√£o e manuten√ß√£o... e isso foi suficiente... por um tempo. Essas chamin√©s funcionais com objetivos pr√≥prios muito claros produziram culturas pr√≥prias em suas equipes, alto grau de especializa√ß√£o na fun√ß√£o e muita efici√™ncia ‚Äď (fazer certo as coisas). Quem desconhece as eternas desaven√ßas entre vendas e produ√ß√£o, entre finan√ßas e marketing, entre desenvolvimento de produto e produ√ß√£o...? Cada um com suas pr√≥prias e justas raz√Ķes. Na busca de integra√ß√£o dessas culturas, as empresas criaram comit√™s, equipes multidisciplinares, projetos... e isso tamb√©m foi suficiente, por um tempo. Nas chamin√©s, as pessoas continuaram cada vez mais encasteladas, cada uma na sua pr√≥pria l√≥gica, ‚
Artigo Agilidade e flexibilidade: como conquistar ... e manter? Agilidade e Flexibilidade: como conquistar... E manter? ¬† Miguel Scotti Agilidade e flexibilidade s√£o estrat√©gias fundamentais para empresas que atuam nos setores mais din√Ęmicos e competitivos da economia. √Č preciso agir r√°pido, antes da concorr√™ncia, criar solu√ß√Ķes melhores e mais baratas para as demandas do mercado. √Č preciso construir plataformas flex√≠veis de solu√ß√Ķes para aquelas demandas. Plataformas estas, a partir das quais possamos customizar produtos e servi√ßos e atender segmentos do mercado e clientes individuais. Mas como criar e manter agilidade e flexibilidade nas nossas empresas? Estas s√£o caracter√≠sticas intr√≠nsecas ao modelo organizacional da empresa. Explico: s√£o como caracter√≠sticas da nossa personalidade que s√£o edificados por um conjunto complexo de observa√ß√Ķes, comportamentos, incentivos, refor√ßos e exemplos ao longo da primeira parte da vida. Assim tamb√©m, agilidade e flexibilidade resultam de um complexo conjunto de fatores organizacionais. A boa not√≠cia: √© poss√≠vel conquistar agilidade e flexibilidade em qualquer est√°gio da vida da empresa com maior ou menor grau de dificuldade. A m√° not√≠cia: agilidade e flexibilidade s√£o caracter√≠sticas pouco confort√°veis para o ser humano mais afeto ao conhecido e padronizado. Por isso exigem aten√ß√£o cont√≠nua das lideran√ßas - para que continuem existindo. Exigem esfor√ßo de manuten√ß√£o. E isso explica porque as empresas tendem a se tornar r√≠gidas, padronizadas e burocr√°ticas? S√≥ em parte! A outra parte depende daquele conjunto de fatores organizacionais. Hoje conhecemos alguns desses fatores que contribuem para a morosidade e rigidez. Hierarquia e centraliza√ß√£o; planejamento n√£o integrado e com data; fragmenta√ß√£o decorrente das especializa√ß√Ķes; controle funcional; sistema de recompensas paternalista (ou aus√™ncia de um), entre outras. Ora, a maioria desses fatores nos √© ensinada nos cursos de administra√ß√£o e escolas de neg√≥cio e, al√©m disso, v√™
Artigo: Empreendedorismo Corporativo: saia do rabo do jacarť! Empreendedorismo Corporativo: saia do rabo do jacar√©. Miguel Scotti Quando observada com olhos atentos a vida corporativa √©, em geral, bem humorada e revela ensinamentos, que de outra forma, levar√≠amos muito tempo para aprender. Um din√Ęmico empres√°rio, com quem tive o prazer de trabalhar e aprender muito sobre esp√≠rito empreendedor, costuma se referir √† sua equipe de quase 2000 empregados por seus dois grupos: ‚Äúos nossos talentos e o pessoal do rabo do jacar√©‚ÄĚ. Em nosso trabalho costumo designar por ‚ÄúDNA da empresa‚ÄĚ ao grupo de pessoas que constitui a equipe de projeto encarregada de discutir e propor sua Estrat√©gia e Organiza√ß√£o. Este grupo √©, em geral, formado pelos ‚Äúpensadores‚ÄĚ, ‚Äúcr√≠ticos‚ÄĚ, ‚Äúdescontentes‚ÄĚ, formadores de opini√£o, ‚Äúcarregadores de piano‚ÄĚ, l√≠deres e representantes dos grupos informais da empresa. Quando poss√≠vel dissociamos a id√©ia do ‚ÄúDNA da empresa‚ÄĚ da sua hierarquia. Voc√™, certamente, j√° ouviu outros nomes para esse grupo de ‚Äútalentos‚ÄĚ que constitui o ‚ÄúDNA da empresa‚ÄĚ. Gosto de DNA porque tr√°s consigo a id√©ia de ‚Äúinforma√ß√£o da origem¬†para¬†a¬†evolu√ß√£o‚ÄĚ ‚Äď causa do progresso da empresa. Mas n√£o √© comum encontrar um nome t√£o apropriado para o restante da equipe: ‚Äúo valoroso pessoal do rabo do jacar√©‚ÄĚ. O rabo do jacar√© vai onde o corpo (DNA) do jacar√© for! Por isso √© t√£o apropriado! At√© bem pouco tempo era relativamente f√°cil sair do rabo do jacar√©. Bastava conhecer bem a fun√ß√£o, o trabalho em si, ser esfor√ßado e dedicado para galgar a um cargo de supervis√£o ou coordena√ß√£o. Mais algum jogo de cintura, alguma habilidade inter-pessoal, facilidade de relacionamento, algum tempo de casa e ... l√° estava mais um gerente. Isto ainda √© comum e v√°lido em empresas menos complexas e que atuam em ambientes tecnologicamente est√°veis. Para ambientes inseridos em ciclos tecnol√≥gicos r√°pidos e empresas complexas e submetidas √† competi√ß√£o intensa ‚Äď parcial ou t
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