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7 Conteķdos encontrados
Nossos Compromissos Nossa Miss√£o Nossa Miss√£o √© prover compet√™ncias e solu√ß√Ķes sustent√°veis em gest√£o de neg√≥cios e organiza√ß√Ķes ¬† Nossa Vis√£o de Futuro:¬† ¬† Queremos ver:¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† ¬†¬†¬†¬† - nossos clientes mais realizados e felizes;¬† ¬†¬†¬†¬† - nossas empresas clientes mais rent√°veis e sustent√°veis; e¬† ¬†¬†¬†¬†¬†- as organiza√ß√Ķes p√ļblicas, nossas clientes, mais relevantes para a sociedade. Estas ser√£o as medidas da nossa realiza√ß√£o ¬† Nossos Valores Nossos valores orientam nossas decis√Ķes e nossas a√ß√Ķes. ¬†¬†¬†¬†¬† - Compromisso com o sucesso dos nossos clientes. ¬†¬†¬†¬†¬† - Respeito para com todos os interessados. ¬†¬†¬†¬†¬† - Aprender sempre e com todos. ¬†¬†¬†¬†¬† - Customiza√ß√£o de solu√ß√Ķes com participa√ß√£o dos interessados. ¬†¬†¬†¬†¬† - Relev√Ęncia e lucro s√£o essenciais. ¬† ¬†
Curriculum vitae Miguel Scotti tem Mestrado Executivo em Gest√£o Empresarial e P√ļblica pela EBAPE/FGV ‚Äď Escola Brasileira de Administra√ß√£o P√ļblica e Empresarial; tem MBA em Team Management pela FGV; tem P√≥s-gradua√ß√£o em Planejamento Estrat√©gico e Finan√ßas Empresariais pelo CDE/FAE Curitiba; √© Engenheiro Civil pela UFPR ‚Äď Universidade Federal do Paran√°. ¬† Profissionalmente acumulou compet√™ncias desempenhando pap√©is de ger√™ncia nas √°reas de planejamento da SANEPAR e de ger√™ncia e dire√ß√£o nas √°reas Industrial e Comercial do Grupo Automaton nos setores de Constru√ß√£o Civil e de Transformados Termopl√°sticos, onde liderou a implanta√ß√£o de projetos industriais na regi√£o centro-oeste, desde seu planejamento, desenvolvimento de mercado at√© a completa opera√ß√£o. ¬† Como l√≠der empresarial ocupou: diretorias e a presid√™ncia do Sindicato das Ind√ļstrias do Material Pl√°stico do Paran√° ‚Äď SIMPEP; diretorias na Associa√ß√£o Brasileira da Ind√ļstria de Embalagem Flex√≠veis ‚Äď ABIEF e Associa√ß√£o Brasileira da Ind√ļstria de Pl√°sticos ‚Äď ABIPLAST. Presidiu durante oito anos a Comiss√£o de Negocia√ß√Ķes do Sindicato das Ind√ļstrias do Material Pl√°stico do Paran√° ‚ÄďSIMPEP com um hist√≥rico de sucesso na obten√ß√£o de acordos. Como pesquisador desenvolveu estudos na √°rea de Implementa√ß√£o de Estrat√©gias de Internacionaliza√ß√£o como resultado de processos de Aprendizagem Organizacional nas Empresas: ALL, Allen Decibel, Bematech, Bosch, Kvaerner, Incepa, e Masisa. Desenvolveu tamb√©m pesquisa sobre expectativas dos estudantes, sobre o Valor Agregado por cursos de MBA no Paran√°, seus indicadores e per√≠odo de matura√ß√£o. Coordenou os Servi√ßos de Consultoria do ISAE/FGV no Paran√° para empresas como: ALL, SUDERHSA, Andrade Gutierrez Concess√Ķes, Paranacidade, Prefeitura Municipal de Londrina, IPPUC/FAZ, CIC ‚Äď Companhia de Desenvolvimento de Curitiba, entre outros. ¬† Como professor/consultor empresarial prestou servi√ßos nas √°reas de estrat√©gi
Consultoria em Modelagem Organizacional Modelagem Organizacional A Arquitetura Organizacional representada pelo organograma precisa facilitar a implementa√ß√£o da estrat√©gia do neg√≥cio ou da realiza√ß√£o da miss√£o da organiza√ß√£o. Modelar essa arquitetura para facilitar a obten√ß√£o dos resultados planejados passa por compreender perfeitamente o neg√≥cio, a opera√ß√£o e seus macroprocessos. Horizontalizar a estrutura e o processo decis√≥rio j√° n√£o √© suficiente. √Č preciso utilizar todas as ferramentas dispon√≠veis para melhorar resultados. Isto torna as empresas mais complexas. √Č preciso reorganizar para simplificar. N√≥s dispomos de t√©cnicas e metodologias para ajudar sua empresa/organiza√ß√£o nesta importante decis√£o. ¬†
Artigo Ignorantes da duraÁ„o ou, por que falhou a ConferÍncia do Clima em Haia Ignorantes da Dura√ß√£o ‚Äď ou porque fracassou a Confer√™ncia do Clima em Haia. A Holanda foi palco nas duas √ļltimas semanas, de um fato que aos menos avisados passou despercebido. A Confer√™ncia Mundial do Clima. Os pa√≠ses desenvolvidos fracassaram, ao tentar um acordo para limitar o aquecimento global do planeta. A atual Confer√™ncia previa regulamentar as regras para cumprir o Protocolo de Kioto de 1997, que prev√™ a redu√ß√£o em 10 anos, a partir de 2002 de 5,2 % das emiss√Ķes de gases poluentes, tendo por base os registros de 1990. Ningu√©m mais tem d√ļvidas a respeito do fato: o aumento da temperatura da atmosfera terrestre. Nem de suas causas: a emiss√£o de todo o tipo de gases, que se acumula na atmosfera e reflete internamente o calor, n√£o permitindo sua dissipa√ß√£o. Tampouco suas conseq√ľ√™ncias: os degelos, as inunda√ß√Ķes e o aumento do n√≠vel m√©dio dos mares, e seus efeitos sobre agricultura, ind√ļstria, sa√ļde etc. ¬† O Acordo de Kioto prev√™ um corte linear nas emiss√Ķes, ou seja, quem emite mais gases poluentes naturalmente deveria enfrentar um esfor√ßo proporcional nesta tarefa. O que significa dizer: os blocos mais industrializados, que tamb√©m s√£o os maiores poluidores, deveriam pagar a maior parte da conta, proporcionalmente. Resultado: o fracasso da confer√™ncia. EUA e Uni√£o Europ√©ia n√£o puderam consentir com essas redu√ß√Ķes, porque teriam uma retra√ß√£o e desemprego em suas economias. √Č evidente que pela fragilidade das nossas economias (e n√£o pelo mito da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô), tamb√©m n√≥s os ‚Äėem desenvolvimento‚Äô sentir√≠amos reflexos. Este fracasso nas negocia√ß√Ķes ao n√≠vel macro, assim como o protecionismo unilateral, adotado por estes mesmos blocos atrav√©s das barreiras tarif√°rias e n√£o tarif√°rias, revela a mesma faceta da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô. Aquela, em que o mercado do vizinho √© que deve ser globalizado, as industrias do vizinho √© que devem parar de poluir, as florestas do vizinho √© que devem ser pre
Artigo Ignorantes da duraÁ„o ou, por que falhou a ConferÍncia do Clima em Haia Ignorantes da Dura√ß√£o ‚Äď ou porque fracassou a Confer√™ncia do Clima em Haia. A Holanda foi palco nas duas √ļltimas semanas, de um fato que aos menos avisados passou despercebido. A Confer√™ncia Mundial do Clima. Os pa√≠ses desenvolvidos fracassaram, ao tentar um acordo para limitar o aquecimento global do planeta. A atual Confer√™ncia previa regulamentar as regras para cumprir o Protocolo de Kioto de 1997, que prev√™ a redu√ß√£o em 10 anos, a partir de 2002 de 5,2 % das emiss√Ķes de gases poluentes, tendo por base os registros de 1990. Ningu√©m mais tem d√ļvidas a respeito do fato: o aumento da temperatura da atmosfera terrestre. Nem de suas causas: a emiss√£o de todo o tipo de gases, que se acumula na atmosfera e reflete internamente o calor, n√£o permitindo sua dissipa√ß√£o. Tampouco suas conseq√ľ√™ncias: os degelos, as inunda√ß√Ķes e o aumento do n√≠vel m√©dio dos mares, e seus efeitos sobre agricultura, ind√ļstria, sa√ļde etc. ¬† O Acordo de Kioto prev√™ um corte linear nas emiss√Ķes, ou seja, quem emite mais gases poluentes naturalmente deveria enfrentar um esfor√ßo proporcional nesta tarefa. O que significa dizer: os blocos mais industrializados, que tamb√©m s√£o os maiores poluidores, deveriam pagar a maior parte da conta, proporcionalmente. Resultado: o fracasso da confer√™ncia. EUA e Uni√£o Europ√©ia n√£o puderam consentir com essas redu√ß√Ķes, porque teriam uma retra√ß√£o e desemprego em suas economias. √Č evidente que pela fragilidade das nossas economias (e n√£o pelo mito da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô), tamb√©m n√≥s os ‚Äėem desenvolvimento‚Äô sentir√≠amos reflexos. Este fracasso nas negocia√ß√Ķes ao n√≠vel macro, assim como o protecionismo unilateral, adotado por estes mesmos blocos atrav√©s das barreiras tarif√°rias e n√£o tarif√°rias, revela a mesma faceta da ‚Äėglobaliza√ß√£o‚Äô. Aquela, em que o mercado do vizinho √© que deve ser globalizado, as industrias do vizinho √© que devem parar de poluir, as florestas do vizinho √© que devem ser pre
Artigo Especialistas ou generalistas, o dilema da gest„o. Especialistas ou generalistas, o dilema da Gest√£o. ¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Miguel Scotti Nosso contato com executivos e empresas diferentes nestes √ļltimos anos tem oferecido farto material para a reflex√£o. Para oferecer Intelig√™ncia e Solu√ß√Ķes para as demandas da gest√£o de neg√≥cios precisamos desenvolver um agu√ßado sentido de observa√ß√£o e percep√ß√£o para interpretar os mais simples coment√°rios, fatos e movimentos. Nisso nos parecemos com paleont√≥logos debru√ßados sobre uma pilha de fragmentos de ossos antigos tentando identificar onde se encaixam para formar uma vis√£o do todo. Uma dessas observa√ß√Ķes tem sido repetida na quase totalidade das empresas com as quais tivemos contato nestes √ļltimos anos, sejam elas pequenas, m√©dias ou grandes: o crescente isolamento de setores, departamentos, fun√ß√Ķes... Podemos encontrar evid√™ncias disto em frases como o famoso ‚Äúisso n√£o √© conosco‚ÄĚ ou ‚Äúeles n√£o enviaram..., eles, eles‚ÄĚ; ou em comportamentos exclusivamente orientados pelas metas departamentais como a redu√ß√£o da inadimpl√™ncia que limita o crescimento das vendas ou vice-versa; ou ainda no tempo dos executivos dedicado √† gest√£o das interfaces e resolu√ß√£o de conflitos entre setores ou departamentos. Poder√≠amos citar, ainda, os extravios, as perdas de tempo em espera e os estoques entre setores, sejam estes, materiais (f√≠sicos) ou informacionais. Fatos como estes s√£o t√£o autom√°ticos, cotidianos e corriqueiros que n√£o nos damos mais conta da quantidade de recursos e energia alocados para solucionar esses conflitos. Recursos e energia que est√£o deixando de ser alocados na cria√ß√£o de valor para o clien
Artigo Definitivamente, o velho organograma estŠ com os dias contados. Definitivamente, o velho organograma est√° com os dias contados! Miguel Scotti Agora √© irrevers√≠vel! Num futuro muito pr√≥ximo todas as empresas ser√£o administradas por processos. Alguns dos √≠cones da nossa cultura empresarial j√° o s√£o: Petrobr√°s, Siemens, Bosch, ALL, FDC... Empresas, sejam de produtos ou servi√ßos, movidas por fortes desafios de crescimento, expans√£o ou conquista de alta rentabilidade percebem que s√≥ h√° um jeito de chegar l√° ‚Äď entregando valor crescente ao cliente. E para tal, o velho modelo de gest√£o por fun√ß√Ķes ‚Äď retratado pelos tradicionais organogramas ‚Äď n√£o oferece mais respostas. Ao contr√°rio, imp√Ķe uma s√©rie de restri√ß√Ķes √† busca de flexibilidade, agilidade e integra√ß√£o - valores estrat√©gicos necess√°rios √† entrega de valor ao cliente. O modelo tradicional que divide e organiza o trabalho por fun√ß√Ķes: produ√ß√£o, vendas, administrativo, financeiro, manuten√ß√£o, log√≠stica... criou chamin√©s verticais por onde fluem informa√ß√Ķes e decis√Ķes. Essas chamin√©s, de v√°rios n√≠veis hier√°rquicos, altas e longas demais tornaram demoradas as decis√Ķes. Na busca de velocidade, as empresas reduziram o n√ļmero de camadas na hierarquia e juntaram departamentos: administrativo e financeiro; produ√ß√£o e manuten√ß√£o... e isso foi suficiente... por um tempo. Essas chamin√©s funcionais com objetivos pr√≥prios muito claros produziram culturas pr√≥prias em suas equipes, alto grau de especializa√ß√£o na fun√ß√£o e muita efici√™ncia ‚Äď (fazer certo as coisas). Quem desconhece as eternas desaven√ßas entre vendas e produ√ß√£o, entre finan√ßas e marketing, entre desenvolvimento de produto e produ√ß√£o...? Cada um com suas pr√≥prias e justas raz√Ķes. Na busca de integra√ß√£o dessas culturas, as empresas criaram comit√™s, equipes multidisciplinares, projetos... e isso tamb√©m foi suficiente, por um tempo. Nas chamin√©s, as pessoas continuaram cada vez mais encasteladas, cada uma na sua pr√≥pria l√≥gica, ‚Äď ‚Äúnos fizemos
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