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Nossos Compromissos
Nossa Missão
Nossa Missão é prover competências e soluções sustentáveis em gestão de negócios e organizações
Nossa Visão de Futuro:
Queremos ver:
- nossos clientes mais realizados e felizes;
- nossas empresas clientes mais rentáveis e sustentáveis; e
- as organizações públicas, nossas clientes, mais relevantes para a sociedade.
Estas serão as medidas da nossa realização
Nossos Valores
Nossos valores orientam nossas decisões e nossas ações.
- Compromisso com o sucesso dos nossos clientes.
- Respeito para com todos os interessados.
- Aprender sempre e com todos.
- Customização de soluções com participação dos interessados.
- Relevância e lucro são essenciais.
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Curriculum vitae
Miguel Scotti tem Mestrado Executivo em Gestão Empresarial e Pública pela EBAPE/FGV – Escola Brasileira de Administração Pública e Empresarial; tem MBA em Team Management pela FGV; tem Pós-graduação em Planejamento Estratégico e Finanças Empresariais pelo CDE/FAE Curitiba; é Engenheiro Civil pela UFPR – Universidade Federal do Paraná.
Profissionalmente acumulou competências desempenhando papéis de gerência nas áreas de planejamento da SANEPAR e de gerência e direção nas áreas Industrial e Comercial do Grupo Automaton nos setores de Construção Civil e de Transformados Termoplásticos, onde liderou a implantação de projetos industriais na região centro-oeste, desde seu planejamento, desenvolvimento de mercado até a completa operação.
Como líder empresarial ocupou: diretorias e a presidência do Sindicato das Indústrias do Material Plástico do Paraná – SIMPEP; diretorias na Associação Brasileira da Indústria de Embalagem Flexíveis – ABIEF e Associação Brasileira da Indústria de Plásticos – ABIPLAST. Presidiu durante oito anos a Comissão de Negociações do Sindicato das Indústrias do Material Plástico do Paraná –SIMPEP com um histórico de sucesso na obtenção de acordos.
Como pesquisador desenvolveu estudos na área de Implementação de Estratégias de Internacionalização como resultado de processos de Aprendizagem Organizacional nas Empresas: ALL, Allen Decibel, Bematech, Bosch, Kvaerner, Incepa, e Masisa. Desenvolveu também pesquisa sobre expectativas dos estudantes, sobre o Valor Agregado por cursos de MBA no Paraná, seus indicadores e período de maturação.
Coordenou os Serviços de Consultoria do ISAE/FGV no Paraná para empresas como: ALL, SUDERHSA, Andrade Gutierrez Concessões, Paranacidade, Prefeitura Municipal de Londrina, IPPUC/FAZ, CIC – Companhia de Desenvolvimento de Curitiba, entre outros.
Como professor/consultor empresarial prestou serviços nas áreas de estratégi
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Consultoria em Modelagem Organizacional
Modelagem Organizacional
A Arquitetura Organizacional representada pelo organograma precisa facilitar a implementação da estratégia do negócio ou da realização da missão da organização. Modelar essa arquitetura para facilitar a obtenção dos resultados planejados passa por compreender perfeitamente o negócio, a operação e seus macroprocessos. Horizontalizar a estrutura e o processo decisório já não é suficiente. É preciso utilizar todas as ferramentas disponíveis para melhorar resultados. Isto torna as empresas mais complexas. É preciso reorganizar para simplificar. Nós dispomos de técnicas e metodologias para ajudar sua empresa/organização nesta importante decisão.
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Artigo Ignorantes da durao ou, por que falhou a Conferncia do Clima em Haia
Ignorantes da Duração – ou porque fracassou a Conferência do Clima em Haia.
A Holanda foi palco nas duas últimas semanas, de um fato que aos menos avisados passou despercebido. A Conferência Mundial do Clima. Os países desenvolvidos fracassaram, ao tentar um acordo para limitar o aquecimento global do planeta. A atual Conferência previa regulamentar as regras para cumprir o Protocolo de Kioto de 1997, que prevê a redução em 10 anos, a partir de 2002 de 5,2 % das emissões de gases poluentes, tendo por base os registros de 1990.
Ninguém mais tem dúvidas a respeito do fato: o aumento da temperatura da atmosfera terrestre. Nem de suas causas: a emissão de todo o tipo de gases, que se acumula na atmosfera e reflete internamente o calor, não permitindo sua dissipação. Tampouco suas conseqüências: os degelos, as inundações e o aumento do nível médio dos mares, e seus efeitos sobre agricultura, indústria, saúde etc.
O Acordo de Kioto prevê um corte linear nas emissões, ou seja, quem emite mais gases poluentes naturalmente deveria enfrentar um esforço proporcional nesta tarefa. O que significa dizer: os blocos mais industrializados, que também são os maiores poluidores, deveriam pagar a maior parte da conta, proporcionalmente. Resultado: o fracasso da conferência. EUA e União Européia não puderam consentir com essas reduções, porque teriam uma retração e desemprego em suas economias. É evidente que pela fragilidade das nossas economias (e não pelo mito da ‘globalização’), também nós os ‘em desenvolvimento’ sentiríamos reflexos.
Este fracasso nas negociações ao nível macro, assim como o protecionismo unilateral, adotado por estes mesmos blocos através das barreiras tarifárias e não tarifárias, revela a mesma faceta da ‘globalização’. Aquela, em que o mercado do vizinho é que deve ser globalizado, as industrias do vizinho é que devem parar de poluir, as florestas do vizinho é que devem ser pre
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Artigo Ignorantes da durao ou, por que falhou a Conferncia do Clima em Haia
Ignorantes da Duração – ou porque fracassou a Conferência do Clima em Haia.
A Holanda foi palco nas duas últimas semanas, de um fato que aos menos avisados passou despercebido. A Conferência Mundial do Clima. Os países desenvolvidos fracassaram, ao tentar um acordo para limitar o aquecimento global do planeta. A atual Conferência previa regulamentar as regras para cumprir o Protocolo de Kioto de 1997, que prevê a redução em 10 anos, a partir de 2002 de 5,2 % das emissões de gases poluentes, tendo por base os registros de 1990.
Ninguém mais tem dúvidas a respeito do fato: o aumento da temperatura da atmosfera terrestre. Nem de suas causas: a emissão de todo o tipo de gases, que se acumula na atmosfera e reflete internamente o calor, não permitindo sua dissipação. Tampouco suas conseqüências: os degelos, as inundações e o aumento do nível médio dos mares, e seus efeitos sobre agricultura, indústria, saúde etc.
O Acordo de Kioto prevê um corte linear nas emissões, ou seja, quem emite mais gases poluentes naturalmente deveria enfrentar um esforço proporcional nesta tarefa. O que significa dizer: os blocos mais industrializados, que também são os maiores poluidores, deveriam pagar a maior parte da conta, proporcionalmente. Resultado: o fracasso da conferência. EUA e União Européia não puderam consentir com essas reduções, porque teriam uma retração e desemprego em suas economias. É evidente que pela fragilidade das nossas economias (e não pelo mito da ‘globalização’), também nós os ‘em desenvolvimento’ sentiríamos reflexos.
Este fracasso nas negociações ao nível macro, assim como o protecionismo unilateral, adotado por estes mesmos blocos através das barreiras tarifárias e não tarifárias, revela a mesma faceta da ‘globalização’. Aquela, em que o mercado do vizinho é que deve ser globalizado, as industrias do vizinho é que devem parar de poluir, as florestas do vizinho é que devem ser pre
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Artigo Especialistas ou generalistas, o dilema da gesto.
Especialistas ou generalistas, o dilema da Gestão.
Miguel Scotti
Nosso contato com executivos e empresas diferentes nestes últimos anos tem oferecido farto material para a reflexão. Para oferecer Inteligência e Soluções para as demandas da gestão de negócios precisamos desenvolver um aguçado sentido de observação e percepção para interpretar os mais simples comentários, fatos e movimentos. Nisso nos parecemos com paleontólogos debruçados sobre uma pilha de fragmentos de ossos antigos tentando identificar onde se encaixam para formar uma visão do todo.
Uma dessas observações tem sido repetida na quase totalidade das empresas com as quais tivemos contato nestes últimos anos, sejam elas pequenas, médias ou grandes: o crescente isolamento de setores, departamentos, funções...
Podemos encontrar evidências disto em frases como o famoso “isso não é conosco” ou “eles não enviaram..., eles, eles”; ou em comportamentos exclusivamente orientados pelas metas departamentais como a redução da inadimplência que limita o crescimento das vendas ou vice-versa; ou ainda no tempo dos executivos dedicado à gestão das interfaces e resolução de conflitos entre setores ou departamentos. Poderíamos citar, ainda, os extravios, as perdas de tempo em espera e os estoques entre setores, sejam estes, materiais (físicos) ou informacionais.
Fatos como estes são tão automáticos, cotidianos e corriqueiros que não nos damos mais conta da quantidade de recursos e energia alocados para solucionar esses conflitos. Recursos e energia que estão deixando de ser alocados na criação de valor para o clien
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Artigo Definitivamente, o velho organograma est com os dias contados.
Definitivamente, o velho organograma está com os dias contados!
Miguel Scotti
Agora é irreversível! Num futuro muito próximo todas as empresas serão administradas por processos. Alguns dos ícones da nossa cultura empresarial já o são: Petrobrás, Siemens, Bosch, ALL, FDC...
Empresas, sejam de produtos ou serviços, movidas por fortes desafios de crescimento, expansão ou conquista de alta rentabilidade percebem que só há um jeito de chegar lá – entregando valor crescente ao cliente.
E para tal, o velho modelo de gestão por funções – retratado pelos tradicionais organogramas – não oferece mais respostas. Ao contrário, impõe uma série de restrições à busca de flexibilidade, agilidade e integração - valores estratégicos necessários à entrega de valor ao cliente.
O modelo tradicional que divide e organiza o trabalho por funções: produção, vendas, administrativo, financeiro, manutenção, logística... criou chaminés verticais por onde fluem informações e decisões.
Essas chaminés, de vários níveis hierárquicos, altas e longas demais tornaram demoradas as decisões. Na busca de velocidade, as empresas reduziram o número de camadas na hierarquia e juntaram departamentos: administrativo e financeiro; produção e manutenção... e isso foi suficiente... por um tempo.
Essas chaminés funcionais com objetivos próprios muito claros produziram culturas próprias em suas equipes, alto grau de especialização na função e muita eficiência – (fazer certo as coisas). Quem desconhece as eternas desavenças entre vendas e produção, entre finanças e marketing, entre desenvolvimento de produto e produção...? Cada um com suas próprias e justas razões. Na busca de integração dessas culturas, as empresas criaram comitês, equipes multidisciplinares, projetos... e isso também foi suficiente, por um tempo.
Nas chaminés, as pessoas continuaram cada vez mais encasteladas, cada uma na sua própria lógica, – “nos fizemos
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