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Especialistas ou generalistas, o dilema da Gestão.
                                                                                                                                                                                  Miguel Scotti

Nosso contato com executivos e empresas diferentes nestes últimos anos tem oferecido farto material para a reflexão. Para oferecer Inteligência e Soluções para as demandas da gestão de negócios precisamos desenvolver um aguçado sentido de observação e percepção para interpretar os mais simples comentários, fatos e movimentos. Nisso nos parecemos com paleontólogos debruçados sobre uma pilha de fragmentos de ossos antigos tentando identificar onde se encaixam para formar uma visão do todo.

Uma dessas observações tem sido repetida na quase totalidade das empresas com as quais tivemos contato nestes últimos anos, sejam elas pequenas, médias ou grandes: o crescente isolamento de setores, departamentos, funções...

Podemos encontrar evidências disto em frases como o famoso “isso não é conosco” ou “eles não enviaram..., eles, eles”; ou em comportamentos exclusivamente orientados pelas metas departamentais como a redução da inadimplência que limita o crescimento das vendas ou vice-versa; ou ainda no tempo dos executivos dedicado à gestão das interfaces e resolução de conflitos entre setores ou departamentos. Poderíamos citar, ainda, os extravios, as perdas de tempo em espera e os estoques entre setores, sejam estes, materiais (físicos) ou informacionais.

Fatos como estes são tão automáticos, cotidianos e corriqueiros que não nos damos mais conta da quantidade de recursos e energia alocados para solucionar esses conflitos. Recursos e energia que estão deixando de ser alocados na criação de valor para o cliente, acionistas, empregados e outros interessados; ou seja, ativos deixando de agregar valor.

O efeito é, então, duplo: perdas por um lado – tempo, dinheiro, e improdutividade por outro. Uma enorme somatória de infindáveis pequenos tempos, pequenos recursos, pequenos materiais, pequenas informações, pequenos extravios, pequenos... pequenos... que ao final do ano abatemos dos resultados, ou repassamos aos preços e vamos dia após dia perdendo competitividade - como o sapo que, colocado na água fria e aquecendo-a lentamente, morre sem perceber a lenta alteração da temperatura - a propriedade psilotérmica dos sapos.

Para melhor compreender esse fenômeno comum a tantas das nossas empresas, vamos utilizar uma metáfora. Tente visualizá-las como esses cubos de pequenos cubos (quebra-cabeças tridimensionais) que vamos girando, para um lado e outro, para combiná-los em figuras ou cores específicas em cada uma de suas faces.

Apenas para facilitar nossa compreensão sobre esse fenômeno social chamado empresa, imaginemo-la como aquele cubo: uma coleção de pequenos cubos cujas faces representam, cada uma, recursos, processos, competências, capacidades, relações, departamentos, setores, produtos e serviços.

Nossa tarefa, como gerentes, é harmonizar todas estas pequenas faces em faces maiores que cumpram com efetividade o papel de: detectar no mercado necessidades de valor; criar soluções para estas necessidades; produzir estas soluções; entregar estas soluções; assistir o mercado na contínua utilização das mesmas e com isso satisfazer aquela demanda por valor. E, por conseqüência, criar valor para acionistas e demais interessados.

Você conhece a frase: “minha empresa é como um elefante, demora para levantar ...”. E também a frase cunhada por Jack Welch para a GE: “é preciso ter a flexibilidade e a agilidade de uma pequena empresa”.

A tarefa de harmonizar aquelas faces não tem sido fácil para nenhum gerente de empresa, sobretudo nas mais complexas. E ainda mais, se considerarmos que nossas escolas de administração, MBAs e a prática gerencial histórica (essa que passa de diretor para gerente, de gerente para coordenador...) têm nos ensinado que a análise (divisão em fatores, fragmentos) e a especialização em cada uma daquelas faces é o caminho para as soluções.

Gestão de marketing, gestão financeira, gestão logística, gestão comercial, gestão de risco, gestão de TI, gestão de pessoas, gestão de processos, gestão de benefícios, gestão disso, gestão daquilo... gestão da...! Até mesmo a Gestão Empresarial se tornou a especialidade dos generalistas. É abordada como um conjunto de técnicas e visões superficiais sobre as demais especialidades, além de algumas noções de estratégia, liderança, pessoas e equipes.

Perceba que são conjuntos de métodos, técnicas e sistemas de análise para se decidir (ou justificar) por um caminho a tomar. É bom lembrar, como afirma Henry Mintzberg, que técnicas, métodos e sistemas de análise são fórmulas pré-concebidas para evitar termos que pensar para fazer as coisas – uma forma de padronizar e automatizar as ações.

Ninguém pode negar que a especialização, a padronização e as técnicas são necessidades reais contemporâneas impostas pela velocidade, complexidade e competitividade do ambiente de negócios, nem nós as estamos negando. Mas todo remédio tem contra indicação!

Efeito colateral imediato: mais fragmentação, mais interfaces, mais interesses múltiplos, complexidade... e conflitos. Estes, os grandes vilões limitadores dos avanços no mercado, da melhoria dos resultados e da inovação ... E o pior de todos – o aumento da incapacidade coletiva de olhar além das fronteiras da própria especialidade; da própria técnica; do próprio departamento ou função; de enxergar o todo - a empresa como fenômeno social e complexo; de visualizar os objetivos organizacionais, a missão maior, a perpetuação da empresa, seus compromissos sociais!

Decorrente disso tudo é o crescente isolamento entre departamentos, setores e funções – em resumo: falta de integração! (Perdi a conta de quantas vezes ouvi esta frase nas empresas.) Nosso aprendizado analítico (divisão, especialização) ao mesmo tempo em que ajuda, cria dificuldades. Não estamos conseguindo fazer a síntese (integração) necessária após a análise.

Especialistas são indispensáveis. Generalistas contribuirão para a busca de soluções complexas junto com equipes de diferentes especialistas. Mas sobretudo nossas organizações precisam de gestão – gerentes integradores, harmonizadores.

Harmonizar é prever, resolver, eliminar ou contornar conflitos para que se possa ir adiante, avançar.

Então gestão não é só análise (divisão), mas síntese (integração). Cumpre harmonizar e integrar competências especializadas sob o guarda chuva dos objetivos comuns e organizacionais.

Mais do que nunca, Gerir é integrar!

Em nossa atividade temos consolidado, com sucesso, algumas soluções para a gestão integradora em empresas e organizações de negócio. Se este assunto lhe interessa envie suas questões para signo@signosol.com.br
 

 

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