Mas afinal, o que é Gestão? (a missão 4)

Miguel Scotti

Liderar estrategicamente uma equipe para, operando competências, recursos e processos, obter resultados planejados hoje, melhores em médio prazo e sustentáveis em longo é, em resumo, a tarefa de dirigentes em todos os níveis da empresa/organização. Dedicaremos este artigo ao exame da postura desejável deste novo perfil gerencial.

Postura estratégica.

Parece óbvio que, se gestores têm em suas funções, uma dimensão transformacional, que deve focalizar a sustentabilidade da empresa/organização em longo prazo, a alocação de parte das competências e recursos deva ser em processos de construção de uma estratégia para isto. A começar pela construção de uma visão compartilhada do futuro.
Arquitetura.

Uma pesquisa recente feita entre executivos sobre a alocação do seu tempo ao desenvolvimento e construção de uma visão compartilhada do futuro mostra que, embora óbvio, não é uma prática comum. Ela mostrou que eles dedicam menos de 2,5% do seu tempo a esta importante tarefa. O exame desta questão mostra, de forma clara, em primeiro lugar, a debilidade da gestão no que tange o longo prazo. Segundo: a urgente necessidade de reconfigurar a postura e as competências dos nossos gestores.

Como sustentar resultados futuros sem ter uma visão de futuro? Sem uma imagem orientadora a partir da qual possamos orientar nossos passos atuais. Henry Ford tinha uma clara visão de futuro ao afirmar que desejava fabricar um carro tão barato que qualquer dos seus empregados pudesse adquirir um. Decorreu desta visão todo o esforço de padronização, de verticalização da empresa, de linha de montagem, de especialização do trabalho, de remuneração salarial como fator de desenvolvimento social e de mercado… etc.

Uma liderança estratégica sabe que a maior parte das estratégias vencedoras é emergente; ou seja: é construída pelas decisões e ações, deliberadas ou não, no dia-a-dia da empresa. Mas ele deve ser capaz de tomar informações do ambiente, ouvir sua equipe e produzir insigths, imagens ou metáforas sobre o futuro do negócio. Em outras palavras, produzir uma imagem, apontar uma direção para que todos possam pensar e agir.

Parece consenso que ninguém reuniria uma equipe para fazer o que poderia fazer sozinho. Mas não parece muito óbvio que ao reunir pessoas com um objetivo seja necessário construir e compartilhar o estado de coisas que se deseja no futuro! Se o que se deseja é um time empenhado na obtenção de resultados duradouros é preciso orientar o seu pensar e agir com o compartilhamento de uma arquitetura estratégica formulada, compreendida e compartilhada por todos.

A esta altura da argumentação é preciso elucidar uma dúvida: quando falamos em visão de futuro, estamos falando de planejamento estratégico? Sim e não! Sim porque “estratégico” só depende de qual é o referencial, e o nosso é qualquer nível gerencial – estamos falando de gestão, e ela está em todos os níveis da organização. E sim ainda, porque nossas dimensões prioritárias são o aprender e melhorar e o reconfigurar que são focadas no futuro. E não, se a pergunta se refere à metodologia de planejamento ensinada na escola que tem como foco a empresa/negócio porque nosso objeto não é só a empresa, mas também qualquer núcleo gerador de resultados.

O que queremos dizer, é que qualquer grupo de pessoas reunido com um propósito deve conhecer este propósito; seja ele um grupo de pedreiros que assenta tijolos, ou um grupo de cientistas dedicados à pesquisa do genoma. Quanto maior o nível cultural mais “por quês” o grupo demandará para um desempenho excelente. Assim, quanto mais participativa for a construção dessa arquitetura estratégica, maior será a compreensão, a adesão, o comprometimento e mais fácil a implementação porque minimizam-se as resistências.

Nas minhas aulas sobre Estratégia e Planejamento tenho perguntado: você participa ou já participou do planejamento estratégico da sua empresa? A grande maioria nunca participou, uma parte participa do planejamento quando ele já é tático e uma minoria já participou do planejamento estratégico. Então por que aprender planejamento estratégico se poucos participam? Porque a metodologia é estratégica para qualquer gestor! Como você vai orientar sua equipe na direção proposta pela visão de futuro da empresa? Qual é a sua visão de futuro para a sua organização (departamento, setor…)? Tenha ela o tamanho e a localização que tiver dentro da empresa. Se a sua área é a de pintura, o que sua equipe ainda tem que aprender e melhorar para garantir os resultados atuais? Que competências você e sua equipe precisarão adquirir? Que recursos e processos da sua área precisarão ser transformados/reconfigurados, adquiridos e/ou desenvolvidos para que a empresa realize sua visão de futuro?

O mesmo se dá em relação à missão e aos valores da equipe. Como mínimo, lideres estratégicos precisam re-significar periodicamente com a sua equipe a Visão de Futuro, os Valores, a Missão, as estratégias e as políticas da empresa. Todos sabemos que frases escritas no site ou na parede do escritório geram os mais diversos entendimentos ou desentendimentos, dependendo de cada leitor e sua formação, estado de espírito, nível cultural… etc. Re-significar quer dizer buscar o significado comum ao grupo, atualizando a compreensão daquela arquitetura para a equipe. Isto se faz discutindo, perguntando o que significa cada frase para a equipe e junto com a mesma construindo a compreensão daquilo que realmente aquelas palavras querem dizer. Isto como mínimo. Lideres realmente estratégicos vão além disso.

Eles constroem a sua arquitetura estratégica própria: como será este setor quando a empresa estiver atuando internacionalmente (visão de futuro)? Que valores, além dos da empresa precisamos cultivar para atingirmos nossos resultados e termos uma qualidade de vida melhor? Qual é a nossa missão neste departamento ou neste processo?
Um ótimo exercício para auxiliar no desenvolvimento dessa cultura estratégica é repetir essas perguntas sempre que se iniciem trabalhos em um novo projeto, novo comitê ou mesmo nas nossas reuniões periódicas. Você verá como a objetividade resulta melhorada.

Perceba que estamos examinando a postura estratégica do gestor compatível com as dimensões dinâmica e transformacional da gestão. Até aqui, neste artigo tratamos da variável ou visão temporal dessa postura. Precisamos tratar ainda da variável abrangência ou visão do cenário.

Tenho afirmado que esta postura estratégica exige, entre outras, a capacidade de alçar vôo da função e perceber a empresa/organização como um todo – um sistema que existe para atender a necessidades do cliente e do mercado. Percebê-la na sua complexidade, nas suas relações de interdependência internas e externas. Percebê-la em suas trocas internas e com o seu ambiente natural, competitivo e global. Mas isso é assunto para nossos próximos artigos.