Mas afinal, o que é Gestão? (a missão 3)

Miguel Scotti
Gestão e liderança.

Seria, o movimento na busca de empreendedores, empreendedores corporativos e inovação uma aproximação com a tradicional formação de lideranças ou gestão de pessoas presente no currículo das escolas de negócio? O desenvolvimento de capacidades dinâmicas (reconfiguração e transformação) em qualquer nível gerencial nas empresas e organizações vai além da capacidade de liderar. Perceba que liderar está relacionado apenas a um tipo de recurso: o humano. Importantíssimo, porque é nele que parte das competências estão depositadas e é ele que, utilizando os demais recursos, opera atividades e processos para produzir resultados. Mas devemos perceber que capacidade de liderar já é necessária, desde a primeira dimensão das funções, ou seja: para coordenar e integrar. Receio, portanto, que a maioria dos currículos sobre formação de lideranças e gestão de pessoas estejam voltados à facilitar a coordenação e a integração; ou seja: orientados à desenvolver apenas a dimensão estática da gestão. Para examinar isso gostaria antes, de lembrar os tipos de liderança desenvolvidos por Glen Rowe em seu artigo “Liderança estratégica e criação de valor”.

Rowe classifica a liderança e três tipos: gerencial, visionária e estratégica.

A liderança gerencial envolve estabilidade, manutenção do status organizacional. Lideres gerenciais sentem-se melhor lidando com a rotina, e têm o curto prazo em vista. Adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas. Para ele, metas se originam na necessidade e não nos desejos e sonhos. Relacionam-se com as pessoas de acordo com os papéis que estas têm no processo decisório. Negociam, barganham, usam recompensas, punições e outras formas de coerção. Mantêm baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos. Prezam a ordem. São avessos ao risco. Fortalecer a instituição e contribuir para o bem estar desta parece ser sua missão. Podem achar que cumprir um objetivo é a missão de sua vida. As pressões do controle financeiro podem superar valores no seu processo decisório. Garantem procedimentos padronizados. Acreditam em determinismo. Este tipo de liderança não é ruim. As empresas precisam dela, elas são fortes conservadores de valor. Podem, porém provocar redução de valor em longo prazo se seu estilo predomina na organização. E dificilmente criam algum valor.

A liderança visionária tem o futuro em vista e isso implica em correr riscos. Para estas o controle organizacional decorre da socialização de um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. Implica em autoridade adquirida para influenciar pensamentos e atitudes das equipes. Isto implica em delegação e autonomia e em seus riscos inerentes. Eles são proativos, moldam ideias ao invés de se opor a elas. Influem nos rumos que a organização deve tomar. Criam expectativas sobre objetivos. Influenciam no que as pessoas acreditam ser possível e desejável atingir. Buscam soluções novas para problemas antigos. Provocam agitações no ambiente com ideias e procedimentos novos. Buscam negócios arriscados, especialmente se as recompensas são altas. Preocupam-se com ideias, relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva. As relações humanas tornam-se mais turbulentas, intensas e desorganizadas o que pode intensificar a motivação individual e gerar resultados inesperados, tanto positivos quanto negativos. São mais propensos a decidir baseados em valor e investir em inovações e no capital humano para garantir o futuro. São ligados à complexidade, à ambiguidade e a sobrecarga de informações. As organizações precisam de lideranças visionárias para garantir sua viabilidade em longo prazo; entretanto organizações lideradas por visionários sem a influência restritiva de líderes gerenciais correm mais riscos de fracassar em curto prazo do que as comandadas por líderes gerenciais. Líderes visionários estão dispostos a arriscar, assim podem criar valor. Visionários também podem, porém, investir mais em seus objetivos do que a garantia de retorno e, dessa forma, destruir valor se não tiverem suas ações moderadas por líderes gerenciais.

A Liderança estratégica é capaz de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. Confiar em gerentes e empregados para tomar decisões que beneficiem a organização significa que a alta gerência não fará tantos esforços no monitoramento e controle e terá mais capacidade para inteirar-se do que a organização necessita, tanto em curto quanto em longo prazo. Isto significa que estes líderes precisam ter certeza de que as pessoas em quem estão confiando têm valores para tomar as decisões e atitudes que eles querem. A liderança estratégica presume a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores. Também presume que o líder entenda o processo de estratégia emergente, mais importante do que o processo de planejamento estratégico. As decisões e atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e empregados todos os dias acabam por determinar a estratégia emergente. Líderes estratégicos entendem esse processo e valem-se dele para garantir a viabilidade futura de suas empresas, zelando para que as decisões rotineiras sejam coerentes com uma visão compartilhada e comum de futuro. A liderança estratégica pressupõe que a liderança visionária e a gerencial podem coexistir e que estão unidas, em sinergia, pela liderança estratégica. São raros na maioria das organizações. Supervisionam responsabilidades operacionais rotineiras e estratégicas em longo prazo. Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e preservação de metas de longo prazo a fim de aumentar a evolução, a sobrevivência e a viabilidade organizacional. Usam controles estratégicos e financeiros, enfatizando os estratégicos. As expectativas que têm em relação ao desempenho de seus superiores, pares e subordinados e deles próprios são grandes e otimistas. Alternam o uso de conhecimento tácito e explícito em relação ao indivíduo e à organização e adotam padrões de pensamento linear e não linear. Por fim, acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença na organização, e isto afeta os ambientes externo e interno da organização.

Ao observar os tipos de liderança apresentados por Rowe é possível identificar, como o próprio autor afirma: que as nossas escolas de administração, de negócio e os gerentes tradicionais formam, em sua maioria, lideranças gerenciais. Entregam-lhes inúmeras ferramentas e métodos de planejamento e controle que acabam por instrumentalizar mais analistas/especialistas do que gestores/generalistas com visão sistêmica. E notem, não estamos dizendo que ferramental não é necessário. Estamos afirmando que a gestão vai além da habilidade de utilizar ferramentas, métodos e sistemas. E agora mais, estamos dizendo que a gestão vai além da liderança porque esta tem foco em apenas um tipo de recurso. Pensar na gestão apenas como liderança de equipes é novamente uma visão míope; é novamente uma visão de especialista. Com base na tipologia apresentada por Rowe, e embora as duas primeiras sejam necessárias e complementares à qualquer organização, a liderança mais adequada a lidar com as três dimensões da gestão sem dúvida é a liderança estratégica.