Miguel Scotti

A gestão precisa de dimensões mais estratégicas? Todos sempre concordamos que a alta direção sempre precisou de competências estratégicas para cuidar dos rumos da empresa no médio e longo prazo, mas e a média e baixa gerência também precisam? Elas não têm que operar a rotina do dia-a-dia? A alta direção decide (competência estratégica e negocial) o que fazer, comunica à média gerência, esta define como fazer, administra os conflitos (competências humanas e gerenciais) e manda a baixa gerência (competência técnica) com suas equipes fazer. Não era assim que funcionava? … Disseste o bem. Era!!!

Além da velocidade das mudanças no cenário empresarial, outros aspectos são relevantes às necessidades de competências estratégicas em qualquer nível gerencial. A densidade cultural nas nossas empresas vem crescendo. Pessoas com maior grau de educação não se contentam mais em saber o que fazer. Elas precisam saber por que fazer! Saber o porquê fazer passa pela compreensão do modelo de negócio e da estratégia da empresa. Todos na empresa precisam decidir e agir orientados por valores e objetivos comuns. Este é o principal motivo para o crescimento da participação de todos nas decisões estratégicas. Quem participa se envolve, quem se envolve se compromete! Isso exigiu de todos, em qualquer nível gerencial, mais competências humanas e gerenciais.

O outro motivo é a crescente competitividade dos mercados. A descoberta do cliente nas décadas de 80 e 90 foi a grande “novidade” alavancadora de mudanças. Desde o início da era industrial o poder estava na mão da produção: quem definia os produtos e serviços que o mercado iria comprar era a indústria: “você pode escolher a cor, desde que seja preto!”, lembra? Com o poder mudando para o lado do cliente, tornou-se necessário conquistar a sua preferência, focar nas suas necessidades e construir aquilo que é valor para ele – foco no cliente e criação de valor. Com a descoberta do cliente e à medida que a empresa foi se tornando mais complexa houve a necessidade do full contact entre empresa fornecedora e o cliente – “quem não estiver atendendo o cliente tem que estar atendendo alguém que esteja”. Assim todos na empresa passaram a ter, nas suas funções, responsabilidades estratégicas – perpetuar o cliente. Com elas a necessidade de alguma competência estratégica e negocial.

Por outro lado também a alta e média gerência precisaram adquirir alguma competência técnica. Diante da complexidade organizacional e suas interdependências não é mais possível que a alta e a média gerência não tenham alguma competência técnica. Todos precisam saber fazer – pelo menos o suficiente para discutir o fazer com quem realmente faz. Desta forma nos encontramos todos, alta, média e baixa gerencia, em um grande processo de reconfiguração das competências.

Aprender e melhorar.

Assim, a dimensão dinâmica da gestão, considerada como competência tática, é a habilidade do gestor de Aprender e Melhorar seus recursos, processos e competências. Espera-se, portanto, que qualquer gestor aprenda com sua rotina de erros e acertos, com o seu benchmark e com o mundo e melhore sua atividade e seus resultados continuamente.
A visão aqui não é estática e pontual de identificação de problemas e correção, naquela em que a relação de causa e efeito é linear: situação – ação – resultado, mas sistêmica: um processo contínuo e progressivo em direção à maior eficiência e eficácia. Tendo consciência de que a cada ciclo a realidade será diferente da anterior e exigirá que aprendamos novamente sobre ela e exigirá ações novas para gerar novos resultados e uma nova realidade. Isto se aplica a qualquer atividade ou processo, seja ele operacional ou estratégico, portanto, a qualquer nível gerencial.

O grande benchmark da aprendizagem e melhoria continua como cultura da organização é a Toyota. Aprender e melhorar sempre é responsabilidade inerente de todos. Ninguém é bonificado por isso. Já é parte da rotina operacional assim como é a coordenação e a integração.

Reconfigurar e transformar.

Mas, há muito que melhoria de eficiência deixou de ser estratégia para se tornar obrigação tática. Empresas como Olivetti (máquina de escrever) e Kodak (fotografia de papel) aprenderam do jeito mais penoso, que “mais do mesmo” tem limite de validade – um dia acaba. Elas tiveram seus mercados completamente perdidos para outras empresas e aprenderam que alterações no ambiente externo, sejam elas de ordem tecnológica, econômica, sócio cultural … etc. mudam o ambiente competitivo. E que essas novas situações exigem novos e diferentes recursos, competências e processos para garantir a sobrevivência e o desempenho econômico da empresa. Antever, providenciar e reconfigurar o conjunto de competências, recursos e processos da empresa se constitui em uma nova capacidade buscada nos gestores.

Ao mesmo tempo empresas como Apple, Google, 3M, Sansung, GE, Microsoft, Toyota, P&G, IBM, Amazon, tem mostrado ao mundo que a inovação continuada passou a ser garantia de vantagem competitiva. Tornou-se patente que a inovação não decorre só de inventores e gênios, mas de uma cultura baseada em processos de inovação. Concluiu-se, ainda, que o desenvolvimento e manutenção de uma cultura de inovação dependem de capacidades instaladas principalmente no corpo gestor da organização. Isto não é de todo novidade pois há muito tempo é sabido que o estado atual dos recursos, processos e competências de uma empresa é consequência das decisões, ações e omissões do seu corpo gestor no dia-a-dia de suas atividades no passado.

Nas duas situações acima esta capacidade foi identificada como capacidade dinâmica; isto é: uma capacidade de antever, antecipar e providenciar as transformações necessárias nas competências, recursos e processos atuais para garantir uma vantagem competitiva. Assim esta capacidade de reconfigurar representa a dimensão transformacional da gestão.

Fazem parte da capacidade dinâmica: obter acesso a recursos únicos (Ex. Pfizer e a patente do Viagra), empregar métodos mais eficazes do que a concorrência (Ex. Tempo de desenvolvimento de novos modelos na Toyota), transformação dos processos distintivos acumulados (Ex. Honda), alavancar recursos e competências, aperfeiçoando-os e recombinando-os para criar novos produtos e mercados (Ex. 3M) e regeneração de recursos e competências – criação de um sistema de inovação continuada (Ex. Apple, Google).

Dimensões da Gestão.

Em resumo, as três principais funções da gestão são: Coordenação e Integração (dimensão estática) visando coordenar o uso interno e externo de recursos e competências; a aprendizagem (dimensão dinâmica) focalizando os processos pelos quais a experimentação repetida possibilita a melhor utilização dos recursos e competências e, por último: a reconfiguração (dimensão transformacional) dedicada à antecipação de necessidades de novas competências, recursos e processos que permitirão a sustentação de uma vantagem competitiva, a conquista de novos patamares de performance ou a sobrevivência da empresa.

Se examinarmos os temas recentemente introduzidos na pauta, tanto de incentivos à formação quanto na demanda empresarial, vamos verificar que inovação, empreendedorismo, empreendedorismo corporativo, construção de equipes de alto desempenho nada mais são do que facetas da mesma competência. Elas expressam a urgência imposta pelo cenário competitivo de desenvolver capacidades dinâmicas dos dirigentes, sua capacidade de antever necessidades, reconfigurar competências, recursos e processos e transformar a empresa.