Empreendedorismo e estratégia em tempos de crise.

MSc. Miguel Scotti

Contexto:
Políticas de governo equivocadas e ambiente global mais desafiador nos colocaram diante de desafios institucionais e pessoais vividos por poucos na história desse país. Estamos, novamente, diante de uma década perdida. Desemprego em alta, renda per capita em baixa, quebradeira, escassez de oportunidades. A metade vazia do copo!

Mas, como no japonês executivo popular, Crise = Perigo + Oportunidade, o copo tem a metade cheia do copo. Talvez a fuga do alçapão no fundo do poço!

Empresas buscam novas soluções, serviços e produtos melhores e mais baratos exigindo atitude empreendedora de seus empregados. Desempregados se tornam empreendedores em busca de novas oportunidades e manutenção da riqueza conquistada. Um mar de oportunidades se abre diante do desafio da crise. A metade cheia do copo!

Na esteira do desemprego, das restrições de investimentos, dos juros estratosféricos, da caótica legislação tributária estes novos empreendedores se lançam na construção de novos negócios, na maioria das vezes com poucas chances de “dar certo” (vide estatísticas) (1) .

Nestes dois artigos queremos oferecer uma reflexão para mudar essas estatísticas.
O problema

No mundo dos negócios vale a máxima: “os retornos são proporcionais aos riscos”; ou seja: as melhores recompensas estão atreladas aos maiores riscos. E, quanto maiores os riscos maiores as probabilidades de insucesso. Os riscos do empreendedor estão, na maioria das vezes, associados às suas incertezas e/ou ao completo desconhecimento das variáveis do negócio. E qual é o antídoto para a incerteza senão a informação, o conhecimento e a inteligência? Os insucessos, em geral, estão ligados à falta de sustentabilidade a que se submetem empresas e negócios iniciantes após o primeiro ano de funcionamento. E este está fortemente ligado a carência de conhecimento amplo e sistêmico do universo empresarial e dos negócios.

Na grande maioria desses insucessos – empreendedores afirmaram ser conhecedores profundos do novo mercado ou do novo produto, ou de ambos. Então, que fatores deixaram de ser contemplados? O que faltou ser considerado?

Segundo Donald Sull (2) , as incertezas se escondem por todos os cantos. Algumas coisas sabemos que não sabemos e podemos procurar conhecer. Algumas coisas nem sabemos que não sabemos. E existem, ainda, informações novas conflitantes, incompletas e imperfeitas. O êxito do empreendedor está, portanto, em administrar com eficácia as incertezas, como o fazem as seguradoras diante de um novo risco – compartilham o risco, e os ganhos; ou os investidores organizados do Vale do Silício – assumem parte do financiamento em novas empresas de alto risco e compartilham o resto com outros investidores, por exemplo, lançando ações no mercado.

Por aqui novos empreendedores, em geral, não conseguem fazer seguro para os seus sonhos ou compartilhar os riscos com outros empreendedores, numa associação para reduzir os riscos individuais. O que fazer então? Alguns preferem os extremos: ignorar as incertezas e improvisar quando os problemas aparecerem ou; não arriscar nada e tentar evitar todas as incertezas. Na primeira os riscos são enormes – foi a atitude assumida por grande parte dos primeiros empreendedores da nova economia, as ponto.com. Na segunda pode-se perder a oportunidade; isto é: gastar tanto tempo eliminando incertezas e riscos que também não sobram recompensas.
Mas então, o que fazer?

I. Conhecer o máximo possível do processo empresarial de negócios (de olho no timing);
II. formular uma hipótese inicial sobre o negócio e realizar uma primeira tentativa e, dependendo dos resultados;
III. rever a hipótese inicial e realizar uma segunda tentativa, ou
realizar os resultados com a venda do negócio ou simplesmente desistir
dele e partir para outro.

Jeff Bezzos da Amazon.com apostou suas primeiras fichas na hipótese de que poderia entregar toda a logística às próprias editoras e ao Fedex – serviço de entregas rápidas. Precisou rever e re-organizar sua hipótese de negócios. A Ambev descobriu que só a fusão (aquisição) da Antártica não era a hipótese suficiente para ingressar nos grandes mercados dos EUA, México e Canadá. Era preciso faturar em dólares. A Gerdau descobriu isso mais rápido e adquiriu fábricas nos EUA. Um amigo com projeto incubado no Tecpar descobriu que sozinho não conseguiria colocar seu excelente produto no mercado, era preciso conquistar um canal de distribuição tradicional. A hipótese da Positivo Computadores sobre os tradicionais canais de distribuição – Casas Bahia, Ponto Frio,… se mostrou mais efetiva do que o Canal Internet da Dell naquela fase de desenvolvimento do mercado nacional de computadores pessoais.

I . Conhecer ao máximo o processo empresarial de negócios;

Uma empresa é ao mesmo tempo:
1. uma coleção de Produtos e Negócios;
2. uma coleção de Processos, Recursos e Competências,
3. a expressão de um sonho individual e coletivo, uma ambição, um propósito, uma VISÃO. Uma imagem desejada (excitante e satisfatória) que pode ser vista individual e coletivamente.
A primeira, inserida diretamente na competição por mercados, está ligada à demonstração de uma vantagem competitiva; se reflete na lucratividade, na conquista de mercados. É de curto prazo, sem as quais passam a não existir médio e longo prazos.
A segunda coleção está relacionada à competição pela sustentabilidade da coleção de Produtos e Serviços, ou seja, a Arquitetura Estratégica capaz de realizar e manter o crescimento da lucratividade e da participação no mercado ou em novos mercados. É de médio prazo.
A terceira é a mola realizadora que impulsiona, motiva, cria oportunidades, gera novos negócios. É o espírito coletivo e empreendedor que desencadeia a energia necessária e persistente que remete ao futuro. É de longo prazo.

O Problema.
Em geral, estão presentes nos novos empreendimentos, e por vezes não muito claros, o primeiro e o terceiro fator. Existe alguma clareza sobre o produto, pouca sobre o mercado, uma enorme vontade de realizar e nenhuma clareza sobre a arquitetura estratégica de sustentação.
Os Planos de Negócio ajudam a obter financiamento e/ou conquistar sócios, mas pouco contribuem para que o próprio empreendedor reflita sobre as suas hipóteses de negócio e lidere a construção das condições de experimentação que farão a sua perpetuação.

Continuaremos no próximo artigo, explorando os principais fatores do processo estratégico de negócios com o objetivo de reduzir incertezas (e riscos) e assim, aumentar as chances de perpetuar negócios iniciantes. Aguarde.

(1) Estatísticas: Em SP média da taxa de sobrevivência de empresas iniciantes até o segundo ano: 78,1%. A maior é na indústria com 83,6%, Comércio com 79,3%, Construção com 78,6% e a mais baixa em Serviços com 76,2%.
Fonte: Elaborado pelo Sebrae-SP a partir do estudo Sobrevivência de Empresas no Brasil – 2013 (Sebrae-NA) (*) Empresas constituídas em 2007
(2) Donald Sull: HSM Management 49 março-abril 2005.