Empreendedorismo e estratégia em tempos de crise II (continuação)
MSc. Miguel Scotti

Neste último artigo da série complementamos os fatores críticos do processo estratégico de negócios para a formulação de uma hipótese de negócio: os recursos, as competências, a hipótese de futuro e os testes de viabilidade destas hipóteses.

Chegou a hora de avaliar os recursos necessários respondendo à questão: que recursos irei precisar para operar estes processos e tornar concretos os produtos/serviços da forma decidida? Tenha sempre em mente a sua escolha: o seu posicionamento estratégico. Se quiser diferenciar seu produto/serviço provavelmente precisará de recursos diferentes… Quando falamos de recursos precisamos de alguma disciplina para não esquecer nenhum crítico. Com base nos processos e produtos precisamos, sistematicamente, relacionar todos os recursos. Por exemplo: Localização: em função da logística e seus custos pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Prédios e instalações: decida sobre eles. Eles poderão ser geradores de custos fixos. Veículos e equipamentos logísticos de movimentação. Máquinas e equipamentos de produção. Ferramentas como: sistemas operacionais, aplicativos, tornos, fresas, sistemas de planejamento e controle financeiro, logístico, de produção, de vendas… Equipes, turnos, pessoal: as pessoas que irão operar os seus processos e realizar as atividades coordenadas para produzir os resultados planejados. Organização: quem não está integrado a uma rede organizada de funções no organograma e a uma cadeia de processos e atividades inerentes à entrega de resultados sob sua responsabilidade? Reuniões, comitês, projetos, superiores, subordinados, colaboradores, pares e assessorias. Informações: Quem está livre de trabalhar com um sem número de informações? São variáveis de cenário, pedidos, solicitações, especificações, prazos, valores, reclamações, relatórios, notas fiscais, informações contábeis, lançamentos, orientações, normas, procedimentos a cumprir… Relacões: quem não mantém ou precisará um dia manter relações com fornecedores, órgãos de classe, sindicatos, parceiros, consultorias, professores, universidades, desenvolvedores, bancos, corretoras…? Alguém externo que some algum valor à nossa atividade. Tempo: quem tem tempo? Prazos à cumprir, periodicidade das avaliações, reports, relatórios. Tempo: um recurso mais do que finito. E finalmente: Orçamento: quem não está atrelado a custos e limitações orçamentárias…? Não se preocupe, algumas informações poderão ser complementadas de forma interativa e contínua com o seguimento do seu estudo. Também não se preocupe se estes recursos serão propriedade da empresa ou de terceiros. Nem mesmo onde estarão alocados. Estas decisões serão tomadas na sequência.

Um fator fundamental, e geralmente negligenciado nos planos de negócio e modelos de disign de negócios, são as competências. Competências são os conhecimentos aplicados no negócio: o know how necessário para fazer aquele empreendimento “andar”. Você precisará responder: que competências eu preciso reunir para “fazer andar” esse negócio? E qual ou quais desse conjunto são essenciais ao negócio? Primeiro examine seus processos e recursos e relacione as especialidades necessárias: comerciais, de produção, de qualidade, logísticas, administrativas, contábeis, tributárias, jurídicas, financeiras, de informática e sistemas…. Agora analise-as e separe as essenciais. Essenciais são aquelas que não poderiam, em nenhuma hipótese, ser terceirizadas. São estratégicas; se constituem no “segredo” do seu negócio; são aquelas que farão o seu produto/serviço se tornar diferente dos concorrentes. Lembra da sua escolha sobre o posicionamento estratégico da empresa?

Chegou a hora de completar sua hipótese de negócio; de tomar decisões make or buy. Com base nos seus Processos, Recursos e Competências você precisa avaliar e decidir o que pode e vai fazer na empresa e o que será comprado/feito por terceiros. Você precisa responder: quem serão os meus parceiros de negócio, e quais destes são estratégicos? Que processos podem ser terceirizados? Que Recursos podem ser locados, ou devem ser adquiridos? Que competências precisam ser buscadas em parceiros e quais podemos contratar ou desenvolver? Nunca esqueça do seu posicionamento estratégico. Desta análise resultará uma relação de parceiros necessários à concretização do seu negócio. Parte deles são estratégicos: os mais críticos à sobrevivência da empresa. No inicio você precisará cuidar pessoalmente destes últimos.

Sua última análise não faz parte da sua hipótese de negócio. Mas diz respeito à hipótese mais provável sobre o futuro da sua empresa. Trata-se, primeiro, de avaliar o equilíbrio de forças atuantes (5 forças de Porter) no seu setor hoje: a rivalidade existente entre os concorrentes atuantes no seu negócio, o poder de barganha dos seus clientes e dos seus fornecedores, as barreiras de entrada no seu ramo de negócios e a atratividade dos produtos/serviços substitutos. Esta análise lhe dará uma boa ideia sobre a pressão que estes atores exercem atualmente sobre seus preços e consequentemente sobre a sua margem de lucro. Em segundo lugar, avalie para os próximos anos o cenário econômico, político, tecnológico, regulatório, trabalhista, sindical… determinando inicialmente que variáveis podem afetar os negócios da minha empresa? Inflação, crescimento do PIB, variação cambial, taxa de juros, eleições municipais, uma nova tecnologia, uma nova legislação ambiental em estudo, um aumento previsto de impostos, desregulamentação trabalhista….. Com isto avalie as tendências destas variáveis para os próximos anos. Ao final você terá um cenário provável para o futuro. Este cenário afetará o equilíbrio de forças atuantes no seu setor. Por exemplo: um baixo crescimento do PIB poderá criar ociosidade entre os seus concorrentes. Isto fará com que a rivalidade aumente e os preços caiam. Uma nova tecnologia de processo adotada por um concorrente pode baixar preços de todo o setor. Você precisará considerar os impactos disto no seu estudo econômico financeiro logo adiante. Perceba que, na dúvida, você pode estudar diversos cenários alternativos, e assim preparar suas decisões alternativas para o futuro.

Muito bem! Está pronta sua hipótese de negócio e de futuro para este negócio. Agora é testar essa hipótese: complementar os quantitativos, fazer orçamento de investimentos, orçamentos de receita e despesa, projeções de acordo com os cenários estudados, demonstrativos de resultados, análises de retorno do investimento e tomar decisões sobre capital próprio e de terceiros.

Se sua hipótese de negócio não for viável, reveja-a, reformule-a tantas vezes quantas forem necessárias de forma a obter sua viabilidade. Lembre-se: é planejamento. Você está gastando quase nada.

Se for viável coloque seu instinto empreendedor para funcionar e tenha sucesso! Mas esteja preparado: neste momento virá o teste prático da sua hipótese. Ela ainda pode ter que passar por ajustes.